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1、運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實行運營管控型的企業(yè)集團擁有一個龐大的集團總部，對集團各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實施無所不管，各項業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團總部不僅有與下屬企業(yè)對口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團的職能管理部門。

2、集團管控模式基本上可以分為“財務(wù)控制型”、運營控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點選擇最適合的管控模式。（一）運營控制型1．管控的主要內(nèi)容和特點采用此種管控模式的集團，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，追求集團主要經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。

3、我是人力資源專家—華恒智信的一名分析員，總結(jié)了以下這三種模式各自的特點：（1）操作管控型，又稱運營管控型，是集權(quán)化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團，下屬企業(yè)僅是集團決策的被動執(zhí)行者。總部從戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定到實施幾乎什么都管。

4、根據(jù)集團總部集權(quán)與分權(quán)的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控，每一種都有其獨特的管理特點與價值。讓我們逐一解析這些模式的差異，以理解它們在實際運營中的作用。財務(wù)管控型：這種模式下，集團總部扮演著核心的資本運營角色。

5、集團型企業(yè)對子公司會形成的管控模式主要有三種：集權(quán)型管控模式、分權(quán)型管控模式以及平衡型管控模式。集權(quán)型管控模式在集權(quán)型管控模式中，集團母公司對子公司擁有高度的決策權(quán)和控制權(quán)。這種模式下，母公司通常會制定整體戰(zhàn)略，子公司則需要遵循并執(zhí)行。

企業(yè)集團的管控模式

直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團總部設(shè)立各職能部門，并直接對下屬企業(yè)或部門進行直接管理。這種模式強調(diào)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過發(fā)揮集團總部的專業(yè)職能優(yōu)勢，確保整個集團的運營效率和一致性。該模式適用于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)相對單一的企業(yè)集團。

運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實行運營管控型的企業(yè)集團擁有一個龐大的集團總部，對集團各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實施無所不管，各項業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團總部不僅有與下屬企業(yè)對口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團的職能管理部門。

采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團，總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)。管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進行。總部負(fù)責(zé)審批下屬單位的戰(zhàn)略規(guī)劃/計劃和預(yù)算，再交由下屬單位執(zhí)行。戰(zhàn)略控制型的管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、相平衡的管控模式，強調(diào)程序控制。

探索企業(yè)集團的管控奧秘：三大模式揭示管理精髓在現(xiàn)代商業(yè)世界中，集團管控模式猶如指揮中心的調(diào)度，影響著企業(yè)的運營效率與戰(zhàn)略執(zhí)行。根據(jù)集團總部集權(quán)與分權(quán)的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控，每一種都有其獨特的管理特點與價值。

財務(wù)控制職能在財務(wù)共享服務(wù)模式中是如何實現(xiàn)的?

1、定位規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的建立將帶動整個財務(wù)組織的變革，因此，財務(wù)共享服務(wù)中心建立后與集團或總部財務(wù)、與下級的業(yè)務(wù)財務(wù)之間的關(guān)系需要進行清晰的規(guī)劃設(shè)計。

2、企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)是將企業(yè)范圍內(nèi)共用的財務(wù)管理職能集中起來，高質(zhì)量、低成本地向各個業(yè)務(wù)單元（部門）提供標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)管理服務(wù)。通過企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)，既可以發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)、節(jié)約財務(wù)管理成本，同時也有助于保證財務(wù)管理職能的質(zhì)量和一致性。

3、確定財務(wù)共享服務(wù)中心的地址。大型企業(yè)集團總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區(qū)，租金成本較高，財務(wù)共享服務(wù)模式依托強有力的信息遠程技術(shù)，可以實現(xiàn)遠距離操作，所以在選址時可以選比較偏遠，辦公成本比較低的地方。（4）梳理財務(wù)共享服務(wù)的流程。

4、在財務(wù)共享服務(wù)模式下，只有通過信息技術(shù)平臺來強化內(nèi)部控制、降低風(fēng)險、提高效率，才能實現(xiàn)“協(xié)同商務(wù)、集中管理”。

現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理模式論文

1、財務(wù)管理是企業(yè)集團內(nèi)部管控中的重要組成部分，為了增強企業(yè)的核心競爭力，拓展企業(yè)的市場占有率，增強企業(yè)的利潤率，企業(yè)集團必須在現(xiàn)有的條件下探索出一套真正適合企業(yè)集團發(fā)展的財務(wù)管理模式。

2、這些改變要么促使財務(wù)部門獲得更高的管理職權(quán)，如長虹的“財務(wù)共享系統(tǒng)”使企業(yè)財務(wù)部門向高端化轉(zhuǎn)型，成為企業(yè)運營的中心樞紐部門；要么促使企業(yè)重新規(guī)劃財務(wù)框架，例如海爾集團為了創(chuàng)新“人單合一的預(yù)算管理模式”，提高了一線員工對預(yù)案財務(wù)化的責(zé)權(quán)利，徹底改變了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與普通員工之間的管理關(guān)系。

3、論文深入探討了財務(wù)危機預(yù)警的重要性，提出通過建立財務(wù)統(tǒng)計分析制度，如Z記分模型，來識別和控制財務(wù)風(fēng)險，確保企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。同時，強調(diào)了企業(yè)主與財務(wù)分離，以及成本管理的現(xiàn)代化，以提升企業(yè)的運營效率。

4、財務(wù)管理論文范文一：淺議企業(yè)籌資風(fēng)險的成因及控制的策略籌資風(fēng)險是企業(yè)面臨的主要風(fēng)險之一，籌資風(fēng)險不可能被消滅或避免，但企業(yè)只要從自身出發(fā)就完全可以控制。本文在分析企業(yè)籌資風(fēng)險的成因基礎(chǔ)上，提出企業(yè)籌資風(fēng)險控制的策略。籌資風(fēng)險的成因籌資風(fēng)險的內(nèi)因分析。（1）負(fù)債規(guī)模過大。

5、現(xiàn)代中小企業(yè)財務(wù)管理行為優(yōu)化的目標(biāo)模式（一）實現(xiàn)中小企業(yè)財務(wù)管理行為觀念新型化。優(yōu)化的財務(wù)管理行為是建立在優(yōu)化的理財觀念基礎(chǔ)上的。近年來，我國一些中小企業(yè)在財務(wù)管理行為上的扭曲，其根源不在方法上，而在觀念上，因為觀念是思維的起點，起點錯了，一切都是徒勞。

企業(yè)集團戰(zhàn)略管控模式

探索企業(yè)集團的管控奧秘：三大模式揭示管理精髓在現(xiàn)代商業(yè)世界中，集團管控模式猶如指揮中心的調(diào)度，影響著企業(yè)的運營效率與戰(zhàn)略執(zhí)行。根據(jù)集團總部集權(quán)與分權(quán)的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控，每一種都有其獨特的管理特點與價值。

運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實行運營管控型的企業(yè)集團擁有一個龐大的集團總部，對集團各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實施無所不管，各項業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團總部不僅有與下屬企業(yè)對口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團的職能管理部門。

企業(yè)集團戰(zhàn)略管控模式引言企業(yè)集團管控模式是指集團公司為保證公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)而制定的措施與方法。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制管控模式是一種基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團管控方式。在這種模式下，集團總部根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地位和資源需求進行管理和控制。這種模式強調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同和資源整合，通過優(yōu)化資源配置和協(xié)同作戰(zhàn)，實現(xiàn)集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略。該模式適用于擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的大型企業(yè)集團。

隨著集團的擴張和管理需求的升級，管控模式轉(zhuǎn)向了更高級別的戰(zhàn)略管理。資本型管控以高度集中的投資決策和重大管理標(biāo)準(zhǔn)為軸心，集團總部集中負(fù)責(zé)重大戰(zhàn)略方向的決策，而子公司則專注于執(zhí)行日常運營。這種模式的關(guān)鍵在于適時調(diào)整，以適應(yīng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和能力提升。

集權(quán)型管控模式在集權(quán)型管控模式中，集團母公司對子公司擁有高度的決策權(quán)和控制權(quán)。這種模式下，母公司通常會制定整體戰(zhàn)略，子公司則需要遵循并執(zhí)行。集權(quán)型管控模式的優(yōu)點在于可以實現(xiàn)集團內(nèi)部的資源統(tǒng)一配置，通過規(guī)模效應(yīng)降低成本，同時確保公司戰(zhàn)略的一致性和執(zhí)行的效率。

如何做好集團公司管控?

確保集團有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，各分子公司圍繞這些目標(biāo)展開業(yè)務(wù)，統(tǒng)一思想和行動，確保資源的合理配置。對集團的組織架構(gòu)進行優(yōu)化，明確各層級職責(zé)和權(quán)限。確保權(quán)責(zé)分明，避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)交叉或空白，加強總部對分子公司的指導(dǎo)與支持。

建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強統(tǒng)計業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這些問題的過程中，建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使得對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，這無疑也是一個重點和難點。

做好企業(yè)內(nèi)部控制管理，要完善企業(yè)風(fēng)險評估與預(yù)警系統(tǒng)；建立良好的信息溝通系統(tǒng)；建立健全內(nèi)部控制制度的監(jiān)督與評價機制；還要提高企業(yè)員工素質(zhì)，強化內(nèi)部控制制度等等。